Posts tonen met het label talentmanagement. Alle posts tonen
Posts tonen met het label talentmanagement. Alle posts tonen
05 juli 2010
Als leren het antwoord is, wat is dan de vraag?
Deze week een bericht van Herman Horst:
Op vrijdag 25 juni vond het 5e M&O jaarcongres plaats. Op basis van een interessant programma over leren in organisaties had ik me al enige tijd geleden opgegeven. In de praktijk van alle dag willen dit soort seminars er nog wel eens bij inschieten. Ik was dan ook blij dat ik de bewuste vrijdag vrij had gehouden en in alle rust de trein en tram richting Nieuwegein kon nemen.
Inmiddels is het congres meer dan een week geleden maar de dingen die ik gehoord en gelezen heb, houden me nog steeds bezig. Het was zo’n seminar waar je eigenlijk meer informatie krijgt toegediend dan je in de beschikbare tijd kunt verwerken. Gelukkig kan ik veel nalezen in een mooi boek, 'Leren in organisaties' (binnenkort in uw bibliotheek), dat ter gelegenheid van het congres werd uitgegeven. Wie weet daarover in een latere blog meer.
In de aanloop naar de dag was aan de congresgangers gevraagd één of meerdere filmpjes in te sturen die het leren in organisaties verbeelden. Het resultaat is een prachtige verzameling beeldmateriaal waar, mijn inziens, vele wijze lessen uit te leren zijn en waar ik u er een aantal niet wil onthouden.
Leren is vooral vertrouwen geven. Zo werkt het bij kleine kinderen, maar ook in organisaties. Het is prachtig om te zien hoe Bernard Haitink jonge dirigenten vertrouwen geeft (zie onderstaande filmpje Bernard Haitink 'conducting masterclass'). Van Kooten en de Bie laten op hun beurt, in een prachtige parodie, zien hoe het niet moet.
Als we willen dat mensen in beweging komen, zich ontwikkelen, leren dan is de vraag wat ons motiveert een heel relevante. Het gaat dan om autonomie in ons werk, onze innerlijke behoefte beter te willen worden en zingeving. Het filmpje 'de verbazingwekkende waarheid over wat ons motiveert' verwoordt dit op een bijzondere wijze doordat beeld en woord tegelijkertijd tot stand komen.
Een andere wijze les over hoe mensen in beweging komen, is de focus op de eerste schapen die over de dam gaan. Naast leiderschap (waar hele boekenkasten over zijn volgeschreven) zijn het vooral de early adaptors, degenen die als eersten met nieuwe kennis en verandering aan de slag gaan, die cruciaal zijn voor succes. De focus van organisaties zou, zoals het filmpje 'Leaderschip Lessons from dansing guy' laat zien, meer op deze groep gericht moeten zijn.
Leren is niet altijd uitgestippelde paden bewandelen, maar ook in je droom geloven, ervoor gaan en al gaande leren en ontdekken. Het filmpje 'Walk on water' laat prachtig zien waar optimisme, actie en drive toe kan leiden.
In dit verband is het ook belangrijk je niet te veel te richten op de randvoorwaarden, waar voldaan aan zou moeten worden. Zaken als beschikbare tijd en vergoeding van kosten. Het één kan misschien niet zonder het ander maar benader het toch vooral niet als een sequentieel proces.
Tot slot nog twee grappige filmpjes over die bekende ezel en de zeepkist. Men zegt dat je het meeste van je fouten leert. Maar dat werkt alleen als je ook de tijd neemt om te reflecteren anders zou je, je wel twee keer aan dezelfde steen kunnen stoten. Van leiders wordt verwacht dat ze de zeepkist beklimmen, inspireren en de boodschap over brengen. Johan Cruijff is op voetbal gebied een autoriteit, maar ook na twee keer kijken heb ik nog steeds geen idee wat die boodschap nu is.
Men zegt dat een plaatje meer kan zeggen dan 1000 woorden. Deze filmpjes zijn wat dat betreft prachtige plaatjes. Kent u andere mooie voorbeelden? Laat het me weten! Ik ben zeer benieuwd.
Op vrijdag 25 juni vond het 5e M&O jaarcongres plaats. Op basis van een interessant programma over leren in organisaties had ik me al enige tijd geleden opgegeven. In de praktijk van alle dag willen dit soort seminars er nog wel eens bij inschieten. Ik was dan ook blij dat ik de bewuste vrijdag vrij had gehouden en in alle rust de trein en tram richting Nieuwegein kon nemen.Inmiddels is het congres meer dan een week geleden maar de dingen die ik gehoord en gelezen heb, houden me nog steeds bezig. Het was zo’n seminar waar je eigenlijk meer informatie krijgt toegediend dan je in de beschikbare tijd kunt verwerken. Gelukkig kan ik veel nalezen in een mooi boek, 'Leren in organisaties' (binnenkort in uw bibliotheek), dat ter gelegenheid van het congres werd uitgegeven. Wie weet daarover in een latere blog meer.
In de aanloop naar de dag was aan de congresgangers gevraagd één of meerdere filmpjes in te sturen die het leren in organisaties verbeelden. Het resultaat is een prachtige verzameling beeldmateriaal waar, mijn inziens, vele wijze lessen uit te leren zijn en waar ik u er een aantal niet wil onthouden.
Leren is vooral vertrouwen geven. Zo werkt het bij kleine kinderen, maar ook in organisaties. Het is prachtig om te zien hoe Bernard Haitink jonge dirigenten vertrouwen geeft (zie onderstaande filmpje Bernard Haitink 'conducting masterclass'). Van Kooten en de Bie laten op hun beurt, in een prachtige parodie, zien hoe het niet moet.
Als we willen dat mensen in beweging komen, zich ontwikkelen, leren dan is de vraag wat ons motiveert een heel relevante. Het gaat dan om autonomie in ons werk, onze innerlijke behoefte beter te willen worden en zingeving. Het filmpje 'de verbazingwekkende waarheid over wat ons motiveert' verwoordt dit op een bijzondere wijze doordat beeld en woord tegelijkertijd tot stand komen.
Een andere wijze les over hoe mensen in beweging komen, is de focus op de eerste schapen die over de dam gaan. Naast leiderschap (waar hele boekenkasten over zijn volgeschreven) zijn het vooral de early adaptors, degenen die als eersten met nieuwe kennis en verandering aan de slag gaan, die cruciaal zijn voor succes. De focus van organisaties zou, zoals het filmpje 'Leaderschip Lessons from dansing guy' laat zien, meer op deze groep gericht moeten zijn.
Leren is niet altijd uitgestippelde paden bewandelen, maar ook in je droom geloven, ervoor gaan en al gaande leren en ontdekken. Het filmpje 'Walk on water' laat prachtig zien waar optimisme, actie en drive toe kan leiden.
In dit verband is het ook belangrijk je niet te veel te richten op de randvoorwaarden, waar voldaan aan zou moeten worden. Zaken als beschikbare tijd en vergoeding van kosten. Het één kan misschien niet zonder het ander maar benader het toch vooral niet als een sequentieel proces.
Tot slot nog twee grappige filmpjes over die bekende ezel en de zeepkist. Men zegt dat je het meeste van je fouten leert. Maar dat werkt alleen als je ook de tijd neemt om te reflecteren anders zou je, je wel twee keer aan dezelfde steen kunnen stoten. Van leiders wordt verwacht dat ze de zeepkist beklimmen, inspireren en de boodschap over brengen. Johan Cruijff is op voetbal gebied een autoriteit, maar ook na twee keer kijken heb ik nog steeds geen idee wat die boodschap nu is.
Men zegt dat een plaatje meer kan zeggen dan 1000 woorden. Deze filmpjes zijn wat dat betreft prachtige plaatjes. Kent u andere mooie voorbeelden? Laat het me weten! Ik ben zeer benieuwd.
16 juni 2010
Van ‘structure follows strategy’ naar ‘structure follows talent’
Deze week weer een blogpost van de Sectordirecteur Bedrijfsvoering, Herman Horst:
In tijden van verandering komt altijd weer de vraag boven: doen we de goede dingen en doen we de dingen goed. Ook in deze tijd van bezuinigingen gaat het over vragen als waar dient de bibliotheek zich mee bezig te houden en op welke wijze dient daar invulling aan te worden gegeven. Gaat het om lezen en literatuur of moet de aandacht verder worden verlegd naar educatie en leesontwikkeling. Gaat het om de informatieoverdracht bij ontmoeting en debat of juist om ontspanning en vermaak.
Naast beleidsinhoudelijke afwegingen zijn er ook organisatorische vragen over het hoe. In dit verband is veelal het geldende adagium ‘structure follows strategy’. De gedachte dat de wijze waarop we de dingen organiseren een afgeleide is van de doelen die we willen bereiken en de daartoe gekozen aanpak.
De laatste tijd vraag ik me echter steeds vaker af of dit in alle gevallen wel het goede uitgangspunt is. Is de inrichting van een organisatie een logische afgeleide van de gekozen strategie of zouden mensen en hun capaciteiten, passies en talenten niet meer centraal moeten staan. Zou de centrale vraag niet moeten zijn welke structuur, gegeven de geformuleerde doelstellingen het beste gebruik maakt van het menselijk kapitaal.
Veel medewerkers en leidinggevenden worstelen met het spanningveld tussen de breedte van hun functie en hun persoonlijke talenten en tekortkomingen. Vaak is men goed in bepaalde onderdelen en minder in andere relevante aspecten. Onderdelen die afhankelijk van de eigen talenten en passies sterk kunnen verschillen. Organisaties trachten dit probleem te ondervangen door trainingen en opleidingen te verzorgen. Deskundigheidbevordering als instrument om aspecten waar men minder goed in is naar een hoger plan te tillen.
Opmerkelijk van deze handelswijze is dat deskundigheidsbevordering vrijwel nooit gericht is op het verbeteren van de dingen waar men al wel goed in is. De vraag is of dit een verstandige keuze is? Uit ervaring weten we dat er veel inspanningen en regie nodig zijn om de dingen waar we van nature niet goed in zijn te verbeteren, waarbij de verbetermogelijkheden vaak beperkter zijn dan we graag willen doen geloven. Zou het organisatie-effect niet veel groter zijn als we dezelfde tijd en energie zouden hebben gestoken in zaken waar we van nature wel goed in zijn.
Een degelijke benaderingswijze laat het principe van integraal management los. Een andere benaderingswijze, waar gestreefd wordt naar en samenbrengen van alle benodigde kennis en competenties zonder dat dit in één persoon dient te zijn verenigd. Ook een benaderingswijze die meer de nadruk legt op waar men goed in is en op welke wijze deze kwaliteiten het beste ingezet kunnen worden. Kortom een pleidooi voor meer talentmanagement.
Naar mijn mening wordt de kwaliteit van een gekozen oplossing voor een belangrijk deel bepaald door de wijze waarop de nadelen van die oplossing kunnen worden ondervangen. De benaderingswijze van ‘structure follows strategy’ kent, mijn inziens, als belangrijk nadeel dat het weinig oog heeft voor de talenten van mensen. Het meer betrekken van deze talenten bij structuurkeuzes zou dit nadeel voor een deel kunnen ondervangen. Een ontwikkelrichting dus van ‘structure follows strategy’ naar ‘structure follows talent’
In tijden van verandering komt altijd weer de vraag boven: doen we de goede dingen en doen we de dingen goed. Ook in deze tijd van bezuinigingen gaat het over vragen als waar dient de bibliotheek zich mee bezig te houden en op welke wijze dient daar invulling aan te worden gegeven. Gaat het om lezen en literatuur of moet de aandacht verder worden verlegd naar educatie en leesontwikkeling. Gaat het om de informatieoverdracht bij ontmoeting en debat of juist om ontspanning en vermaak.Naast beleidsinhoudelijke afwegingen zijn er ook organisatorische vragen over het hoe. In dit verband is veelal het geldende adagium ‘structure follows strategy’. De gedachte dat de wijze waarop we de dingen organiseren een afgeleide is van de doelen die we willen bereiken en de daartoe gekozen aanpak.
De laatste tijd vraag ik me echter steeds vaker af of dit in alle gevallen wel het goede uitgangspunt is. Is de inrichting van een organisatie een logische afgeleide van de gekozen strategie of zouden mensen en hun capaciteiten, passies en talenten niet meer centraal moeten staan. Zou de centrale vraag niet moeten zijn welke structuur, gegeven de geformuleerde doelstellingen het beste gebruik maakt van het menselijk kapitaal.
Veel medewerkers en leidinggevenden worstelen met het spanningveld tussen de breedte van hun functie en hun persoonlijke talenten en tekortkomingen. Vaak is men goed in bepaalde onderdelen en minder in andere relevante aspecten. Onderdelen die afhankelijk van de eigen talenten en passies sterk kunnen verschillen. Organisaties trachten dit probleem te ondervangen door trainingen en opleidingen te verzorgen. Deskundigheidbevordering als instrument om aspecten waar men minder goed in is naar een hoger plan te tillen.
Opmerkelijk van deze handelswijze is dat deskundigheidsbevordering vrijwel nooit gericht is op het verbeteren van de dingen waar men al wel goed in is. De vraag is of dit een verstandige keuze is? Uit ervaring weten we dat er veel inspanningen en regie nodig zijn om de dingen waar we van nature niet goed in zijn te verbeteren, waarbij de verbetermogelijkheden vaak beperkter zijn dan we graag willen doen geloven. Zou het organisatie-effect niet veel groter zijn als we dezelfde tijd en energie zouden hebben gestoken in zaken waar we van nature wel goed in zijn.
Een degelijke benaderingswijze laat het principe van integraal management los. Een andere benaderingswijze, waar gestreefd wordt naar en samenbrengen van alle benodigde kennis en competenties zonder dat dit in één persoon dient te zijn verenigd. Ook een benaderingswijze die meer de nadruk legt op waar men goed in is en op welke wijze deze kwaliteiten het beste ingezet kunnen worden. Kortom een pleidooi voor meer talentmanagement.
Naar mijn mening wordt de kwaliteit van een gekozen oplossing voor een belangrijk deel bepaald door de wijze waarop de nadelen van die oplossing kunnen worden ondervangen. De benaderingswijze van ‘structure follows strategy’ kent, mijn inziens, als belangrijk nadeel dat het weinig oog heeft voor de talenten van mensen. Het meer betrekken van deze talenten bij structuurkeuzes zou dit nadeel voor een deel kunnen ondervangen. Een ontwikkelrichting dus van ‘structure follows strategy’ naar ‘structure follows talent’
Abonneren op:
Posts (Atom)
