16 juni 2010
Van ‘structure follows strategy’ naar ‘structure follows talent’
Deze week weer een blogpost van de Sectordirecteur Bedrijfsvoering, Herman Horst:
In tijden van verandering komt altijd weer de vraag boven: doen we de goede dingen en doen we de dingen goed. Ook in deze tijd van bezuinigingen gaat het over vragen als waar dient de bibliotheek zich mee bezig te houden en op welke wijze dient daar invulling aan te worden gegeven. Gaat het om lezen en literatuur of moet de aandacht verder worden verlegd naar educatie en leesontwikkeling. Gaat het om de informatieoverdracht bij ontmoeting en debat of juist om ontspanning en vermaak.
Naast beleidsinhoudelijke afwegingen zijn er ook organisatorische vragen over het hoe. In dit verband is veelal het geldende adagium ‘structure follows strategy’. De gedachte dat de wijze waarop we de dingen organiseren een afgeleide is van de doelen die we willen bereiken en de daartoe gekozen aanpak.
De laatste tijd vraag ik me echter steeds vaker af of dit in alle gevallen wel het goede uitgangspunt is. Is de inrichting van een organisatie een logische afgeleide van de gekozen strategie of zouden mensen en hun capaciteiten, passies en talenten niet meer centraal moeten staan. Zou de centrale vraag niet moeten zijn welke structuur, gegeven de geformuleerde doelstellingen het beste gebruik maakt van het menselijk kapitaal.
Veel medewerkers en leidinggevenden worstelen met het spanningveld tussen de breedte van hun functie en hun persoonlijke talenten en tekortkomingen. Vaak is men goed in bepaalde onderdelen en minder in andere relevante aspecten. Onderdelen die afhankelijk van de eigen talenten en passies sterk kunnen verschillen. Organisaties trachten dit probleem te ondervangen door trainingen en opleidingen te verzorgen. Deskundigheidbevordering als instrument om aspecten waar men minder goed in is naar een hoger plan te tillen.
Opmerkelijk van deze handelswijze is dat deskundigheidsbevordering vrijwel nooit gericht is op het verbeteren van de dingen waar men al wel goed in is. De vraag is of dit een verstandige keuze is? Uit ervaring weten we dat er veel inspanningen en regie nodig zijn om de dingen waar we van nature niet goed in zijn te verbeteren, waarbij de verbetermogelijkheden vaak beperkter zijn dan we graag willen doen geloven. Zou het organisatie-effect niet veel groter zijn als we dezelfde tijd en energie zouden hebben gestoken in zaken waar we van nature wel goed in zijn.
Een degelijke benaderingswijze laat het principe van integraal management los. Een andere benaderingswijze, waar gestreefd wordt naar en samenbrengen van alle benodigde kennis en competenties zonder dat dit in één persoon dient te zijn verenigd. Ook een benaderingswijze die meer de nadruk legt op waar men goed in is en op welke wijze deze kwaliteiten het beste ingezet kunnen worden. Kortom een pleidooi voor meer talentmanagement.
Naar mijn mening wordt de kwaliteit van een gekozen oplossing voor een belangrijk deel bepaald door de wijze waarop de nadelen van die oplossing kunnen worden ondervangen. De benaderingswijze van ‘structure follows strategy’ kent, mijn inziens, als belangrijk nadeel dat het weinig oog heeft voor de talenten van mensen. Het meer betrekken van deze talenten bij structuurkeuzes zou dit nadeel voor een deel kunnen ondervangen. Een ontwikkelrichting dus van ‘structure follows strategy’ naar ‘structure follows talent’
In tijden van verandering komt altijd weer de vraag boven: doen we de goede dingen en doen we de dingen goed. Ook in deze tijd van bezuinigingen gaat het over vragen als waar dient de bibliotheek zich mee bezig te houden en op welke wijze dient daar invulling aan te worden gegeven. Gaat het om lezen en literatuur of moet de aandacht verder worden verlegd naar educatie en leesontwikkeling. Gaat het om de informatieoverdracht bij ontmoeting en debat of juist om ontspanning en vermaak.Naast beleidsinhoudelijke afwegingen zijn er ook organisatorische vragen over het hoe. In dit verband is veelal het geldende adagium ‘structure follows strategy’. De gedachte dat de wijze waarop we de dingen organiseren een afgeleide is van de doelen die we willen bereiken en de daartoe gekozen aanpak.
De laatste tijd vraag ik me echter steeds vaker af of dit in alle gevallen wel het goede uitgangspunt is. Is de inrichting van een organisatie een logische afgeleide van de gekozen strategie of zouden mensen en hun capaciteiten, passies en talenten niet meer centraal moeten staan. Zou de centrale vraag niet moeten zijn welke structuur, gegeven de geformuleerde doelstellingen het beste gebruik maakt van het menselijk kapitaal.
Veel medewerkers en leidinggevenden worstelen met het spanningveld tussen de breedte van hun functie en hun persoonlijke talenten en tekortkomingen. Vaak is men goed in bepaalde onderdelen en minder in andere relevante aspecten. Onderdelen die afhankelijk van de eigen talenten en passies sterk kunnen verschillen. Organisaties trachten dit probleem te ondervangen door trainingen en opleidingen te verzorgen. Deskundigheidbevordering als instrument om aspecten waar men minder goed in is naar een hoger plan te tillen.
Opmerkelijk van deze handelswijze is dat deskundigheidsbevordering vrijwel nooit gericht is op het verbeteren van de dingen waar men al wel goed in is. De vraag is of dit een verstandige keuze is? Uit ervaring weten we dat er veel inspanningen en regie nodig zijn om de dingen waar we van nature niet goed in zijn te verbeteren, waarbij de verbetermogelijkheden vaak beperkter zijn dan we graag willen doen geloven. Zou het organisatie-effect niet veel groter zijn als we dezelfde tijd en energie zouden hebben gestoken in zaken waar we van nature wel goed in zijn.
Een degelijke benaderingswijze laat het principe van integraal management los. Een andere benaderingswijze, waar gestreefd wordt naar en samenbrengen van alle benodigde kennis en competenties zonder dat dit in één persoon dient te zijn verenigd. Ook een benaderingswijze die meer de nadruk legt op waar men goed in is en op welke wijze deze kwaliteiten het beste ingezet kunnen worden. Kortom een pleidooi voor meer talentmanagement.
Naar mijn mening wordt de kwaliteit van een gekozen oplossing voor een belangrijk deel bepaald door de wijze waarop de nadelen van die oplossing kunnen worden ondervangen. De benaderingswijze van ‘structure follows strategy’ kent, mijn inziens, als belangrijk nadeel dat het weinig oog heeft voor de talenten van mensen. Het meer betrekken van deze talenten bij structuurkeuzes zou dit nadeel voor een deel kunnen ondervangen. Een ontwikkelrichting dus van ‘structure follows strategy’ naar ‘structure follows talent’
Abonneren op:
Reacties posten (Atom)
2 reacties:
Een hele inspirerende gedachte. Ik ben zelf gepromoveerd op een onderzoek waaruit blijkt dat organisaties met een explorerend leerklimaat, waar medewerkers veel eigen verantwoordelijkheid voor hun leren ervaren, in staat zijn om 'structure follows talent' te realiseren.
Mirjam Baars
Manager Career Centre
Universiteit van Tilburg
Heel interessant.
1) Waarschijnlijk zijn mensen beter te motiveren voor veranderingen, nieuwe manieren van werken, diverse opleidingen en workshops als ze de gelegenheid hebben zich meer in al bestaande interesses en competenties te mogen verdiepen.
2) Mogelijke eerste stap van de talentmanagement benadering is om mensen in de gelegenheid te stellen om te onderzoeken op welk gebied hun kwaliteiten en voorkeuren liggen.
Corry Lapien
Bibliotheek Oisterwijk
Een reactie posten